傲然屹立

數位銀行Bank 3.0與人力資源規劃

對於即將跟進Bank 3.0的銀行及保險公司，目前普遍的做法多是對全體員工進行大量的培訓，例如行動商務、物聯網、大數據等”通識”課程。但這樣的投入，在銀行轉型藍圖與核心競爭優勢尚未明確的情況下，並不是有效的做法。所以在課後所得到的回饋大都是，”做不到”、”不可能啦”、”這不是客戶要的”、”不符金融業的運作”…等負面反應。事實上，國外金融業已有許多不錯的案例，可供參考。

所謂Bank 3.0, 銀行3.0, 金融3.0, 或數位銀行，超越Bank 2.0網路銀行和線上信用卡支付的舊模式，運用金融科技(FinTech)，客戶得透過各式行動裝置、行動支付模式、以及APP進行不同的金融交易，不再限於銀行通路和現金/支票交易；銀行則必須透過跨通路與行動科技整合，讓客戶可以在虛擬通路進行所有交易預訂和查詢，甚至可與銀行相連申請貸款及有利息/匯率的金融商品，在實體通路僅需做實物交付與認證，並透過數據分析掌握客戶的需求，創造客戶最佳的理財與消費體驗。互聯網四人幫(Gang of Four)，或簡稱GAFA-Google, Apple, Facebook, Amazon，外加Payple及中國的阿里巴巴(Alibaba)，即數位銀行轉型的典範。

麥肯錫諮詢顧問公司McKinsey & Company於2015年3月出具報告分析，數位銀行的興起，首當其衝的就是銀行分行與個人金融業務，及後台相關的作業流程，繼而必須立即規劃並重組人力資源。如同各類產業的轉型，會淘汰一些工作，也同時創造新的工作。本文將針對銀行幾個重要的職系(Job Families)，提出人力規劃的思考方向。

銀行高階主管
企業所有問題的源頭總是出現在前三排，要從傳統商業銀行轉型成數位銀行，若非銀行高層帶頭改革，恐怕會卡在讀書會和交報告的層次。人們很難想像，一個從分行櫃員一路爬到高層的主管會很主動且樂意促動數位銀行。截至目前仍有一些銀行高管不使用網路銀行與線上刷卡，他們會把風險與老客戶的習慣拿出來當作轉型的擋箭牌，而非思考如何運用科技來提升客戶價值。新加坡最大商業銀行-星展銀行DBS非常誠實地面對這個問題，他們深信唯有將銀行注入網路新創公司(Start-up)的DNA，才有可能轉型。DBS明白教室訓練起不了作用，集團執行長Piyush Gupta率領他們的人資長與創新長，舉辦多場連續五天的創新競賽，將銀行高階主管與網路公司的年輕人放在同一個平台較勁，提出最佳的客戶解決方案。透過這樣的”培訓”，讓這些主管受到極大的震撼，從抗拒到擁抱數位銀行，更讓這些高管與網路人才如同新創公司般，在72小時內共同產出了50支以上的App原型。

銀行櫃枱人員
西班牙知名數位銀行BBVA的CEO預測，全球至少有二萬家商業銀行，在20年內會轉型成”純”數位銀行。而數位銀行最終會取代現今銀行櫃台的現金收付與交易作業，那麼這些櫃員將何去何從? 美國TD Bank-號稱最方便的銀行，是很好的範例。該公司提供全年24小時無休的客服中心，包括電話或即時通(Immediate Message, IM)，解決客戶在各式的通路及行動裝置所遇到的各種問題，並隨時更新系統與軟體。由於透過客戶資料分析，可隨時掌握客戶的動態消費行為，客服中心也是能立即打中客戶需求的電話與線上營銷中心。TD Bank認清一件事，客戶對銀行的服務需求不變，同樣是存款、匯款、交易等，但客戶對於使用這些服務的渠道與偏好，卻是不斷地在改變。銀行櫃員轉型到線上客服/銷售中心人員，不但要回答銀行作業問題，協助客服解決其在不同行動裝置操作上遇到的障礙，同時要解讀客戶資料分析結果，立即進行目標銷售。對於這類人力的培訓需求，從大型的手機遊戲公司或強調即時互動的學習平台公司(e.g. TutorABC/VIPABC)的客服中心下手，往往可以得到最佳答案。

銀行行銷人員
貝恩諮詢顧問公司Bain & Company曾分析，在數位銀行的時代，行銷模式最大的關鍵在於”客製化”，有別於過往消費金融的大數法則，在類似的通路，用相同廣告提供制式的銀行服務。誰最能掌握客戶行為動態，透過大數據(Big Data)預測個別需求，在適當的通路或社交媒體，提供符合個別需求的服務與促銷活動，同時又要確保客戶不因差別訂價而產生不舒服的感受，誰就能在數位銀行中勝出。要養成這類的行銷人員，最佳來源是GAFA這類消費性互聯網公司，而不是同業。巴克萊銀行(Barclays Bank)立志要成為英國最大的數位銀行，就把一批批老中青各式組合的銀行員送進專門輔導數位轉型機構Freeformers，學習如何建立並經營網路公司，而不是銀行。Barclays體認到銀行轉型最困難的地方，不在於學習新技術，而是從實體到數位的轉型過程，重點在群體學習，而非個體。

銀行資訊人員
經濟學人(Economist)雜誌曾分析，銀行不斷花大錢投資IT，但其技術能力仍遠不及其他產業。原因在於金融保險業的特性使然，其IT 部門總是打著資訊安全名號，把能鎖起來的”可能漏洞”盡量鎖起來，內/外部客戶的便利性，通常不是他們關心的焦點，再把大多數的系統開發工作外包給IBM, Oracle, SAP等國際大廠，然後得到沒有差異化的IT能力。甚至連數位銀行轉型，也都是由這些大廠跳出來回答”最佳解決方案”，這對於銀行轉型必然是最大的障礙。因為數位銀行在面對這麼多的交易介面與數據串流，資訊安全不但不能打折，還要能提供具競爭優勢的客戶體驗。銀行IT部門必須重拾研發能力，走出硬體思維，縱然選擇外包，也要把最核心的技術與勝出同業的關鍵能力留在自家。McKinsey則建議數位銀行的IT能量，可以從許多創新的行動網路公司併購而來，重點不在產品，而是這些人才與創新元素。另一方面，也必須把一部份IT人力移轉到客服中心的技術支援單位。

如何針對數位銀行進行人力資源規劃，其關鍵點仍應先找出未來有別於同業(同樣是數位銀行)的競爭策略，規劃業務藍圖，最後才能較精準地規劃數位銀行要什麼樣的人才，與現在比較，出現那一些缺口，要用什麼方式來補足這個缺口。培訓只是其中一個手段，它不是萬靈丹。組織發展的重點在群體，不是個體，否則任何一家銀行只要跑去GAFA挖幾個好手即可。 銀行高層如何創造變革的急迫性，並引領群體心智模式的改變，往往才是成功轉型的第一步。可預見的是，數位銀行並不會完全取代實體銀行業務，但它必然會是重要的競爭武器，關鍵成功因素不會只有技術，但技術與創新的結合，絕對會是關鍵之一。

參考資料:
Cerrone, E. (2015). Digital education starts with a huge bank and a tech startup. Available on www.freeformers.com.
Ernst & Young (2014). Leading Digital Transformation of Bank. Bank Governance Leadership Network.
Gonzalez, F. (2013). Banks Need to Take on Amazon and Google or Die. Financial Times, December. 
Human Resources Online. (2015). How DBS develops future-ready digital leaders.
King, B. (2012). Bank 3.0: Why Banking Is No Longer Somewhere You Go But Something You Do. Wiley.
Matarranz, V., Scopa, E., & Vlaar, R. (2015). Retail Distribution 2015 – Full Digitalisation with a human touch. EMEA Banking Practice. McKinsey & Company.
McKinsey & Company (2015). Voices on bank transformation: Insights on creating lasting change. Global Banking Practice.
PwC (2015). Banks taking a quantum leap through digital. Available on www.pwc.com.
Vater, D., Cho Y., & Sidebottom, P. (2012). The digital challenge to retail banks.  Available on www.bain.com.

本文作者目前​擔任IHRCI國際人力資源認證協會董事總經理，並在大學和研究機構任教。曾任多家金融機構的HR高階主管長達十多年，具有政治大學資訊管理系博士學位(Ph.D.)，並取得美國HRCI人力資源證照(HRMP, GPHR, SPHR)、國際專案管理師(PMP)，及美國註冊管理會計師(CMA)等專業資格。

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